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頂尖經營 企業全球化關鍵法則2011年日本觀光工場暨零售業新趨勢考察團上市！http://tw.myblog.yahoo.com/sandavid1123/article?mid=42371&prev=42372&next=42370歷年考察團照片，請連結http://www.flickr.com/photos/sandavid1123/collections/72157620569299123/頂尖經營 企業全球化關鍵法則~~~~~~~~~全球建設機械製造的領導企業─小松製作所，善用IT系統和數字分析達成徹底「可視化」管理。 【2011/08/31 工商時報/D4/經營知識 /楊珮玲】 最近從匯率到股市，全球經濟情勢又有風雨欲來的氣氛。回顧過去十年，全球經濟面臨許多前所未有的挑戰，從九一一恐怖攻擊到百年最大的金融危機，每一次都是對企業經營策略正確與否的直接驗證。 但仍有不少企業在這麼困難的十年環境仍快速成長，並擴大全球化的腳步，達到世界頂尖地位，日本企業小松製作所(KOMATSU)就是其一。 小松製作所目前是全球建設機械製造的2大頂尖企業之一，營業額 5成以上來自其居世界第一的商品。也被認為是日本企業中全球化程度最高的公司，海外收入占集團收入8成左右，全球社員5成以上都是外國人。但小松不是一帆風順，海外和國內收入的比重逆轉，是最近 10年的成果。 帶領小松在這10年中大幅成長的最重要領航人、現任會長坂根正弘，在今年出版了《頂尖經營》一書，詳述其堅持的「頂尖計畫」和「頂尖經營」理念，如何讓小松真正成為世界頂尖。他特別善用 IT系統和數字分析，達成徹底「可視化」的過程，對希望在擅長領域達到世界第一的企業經營者來說，極有參考價值。 坂根目前也任日本經團連副會長。他從1963年加入小松製作所至今將近半世紀，歷經海內外職務，對小松的創業理念和優弱點最清楚不過。他在2001年接任社長後，馬上就遇到九一一恐怖攻擊事件，面臨公司創業以來第一次的赤字，他當機立斷，力行「構造改革」，精查數字有效削減固定費後迅速V形反轉；2007年他轉任會長，之後又碰到08年金融危機，再度進行子公司整合及生產據點統合，力行「零在庫」，是同業中最快恢復增產的公司。 坂根之所以成功，最大關鍵在徹底堅持企業的各項事業都必須能達成世界第一或第二位的領域，不像許多公司只將目標設在比平均好一點的「平均點主義」。他稱此為「頂尖經營法」(DANTOTSU)。 特別是在商品開發上，要能將公司擅長領域發揮到極致，所有商品有獨特性並大力推動品牌認知度，將開發製造的目標設在：每項產品都要有幾個重要的性能或規格，是競爭者至少要花幾年以上時間才能趕得上的，如沒有信心達到這樣目標的商品或沒有競爭力的，就斷然捨去；同時，佐以嚴謹的數字檢查和分析，有充分證明來進行選擇和集中。他初任社長後，便依這些原則徹底進行相關事業整併，將300 家以上子公司減到110家。 他還設下目標：這些世界頂尖產品不只在性能要讓競爭者趕不上，製造成本還要比原來低10％，從性能和成本上徹底打敗對手。 要同時達到這2項目的並不容易，坂根採取的策略之一，是將開發和生產據點儘量拉近。不像許多製造業，在全球化過程中將開發留在本社，把生產交給海外據點，坂根認為，設計和生產分開後，常會造成設計成本過高，最後卻不合算的結果，因此他將產品最重要的基幹零件(約40％)都在日本設計生產合一，這些他稱為A零件，是小松創新和領先最重要的來源。 這些產品雖然成本較高，但由於在頂尖經營概念下產生的產品，都有競爭者無法趕上的獨特性，即使在日圓升值的環境下，產品外銷仍不受影響。 由於其頂尖性和獨特性，讓客戶產生高度的品牌忠誠度，客戶常感到如果不用小松的產品就很困擾。 除了頂尖經營理念外，曾長年派駐海外的坂根，更是小松目前高度全球化的最大功臣。小松掌握全球化的重點，在於充分了解當地文化特性和尊重各地不同市場機能。最著名的就是活用ICT(情報通信技術)，創造了能用遠距充分掌握全球各地機械運作情形的「K OMTRAX」系統，在總部可同步掌握全球機器運作狀況，這不僅杜絕機械被竊的機率，更能從機器運作的高低頻率，比同業更先期掌握經濟興衰的變化情形，調整各地製造和庫存情形。 在經營人才上，坂根更不吝惜提拔全球各地的卓越人才。即使在難度高的中國市場，15家子公司的領導都是當地人，但這些領導不是天降部隊，都是長年在小松工作，熟悉小松文化和有向心力的員工。小松惜才的文化讓各地員工有奮鬥的動力。 想達到世界頂尖的目標非常不容易，但在全球化競爭激烈的大環境下，坂根式的「頂尖經營」法，或許可當作企業求生的關鍵法則。 （本文作者為日本達以安資產管理公司DIAM國際行銷部資深經理） 小洪隨筆：成功公司的做法其實也沒差多少，都是很基本的功夫。

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